近年來，隨著種種壁壘的消失，國際化大市場的實現(xiàn)，行業(yè)之間、同行之間競爭的日益加劇和規(guī)范化，各企業(yè)在沒有硝煙的戰(zhàn)場上，紛紛使出殺手锏——降低價格，來搶占市場。這使越來越多的國內(nèi)企業(yè)體驗到降低成本，對提高企業(yè)競爭力的重要性。同時我們會發(fā)現(xiàn)，不論是否受到市場的降價壓力，世界前五百強企業(yè)無不把具有主動性和前瞻性的成本降低工作，作為企業(yè)日常運作的重中之重——他們很清楚，降價之前的經(jīng)營成果帶來的是直接利潤，降價之后的經(jīng)營成果則直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場競爭力。
　　工業(yè)企業(yè)的成本主要在原材料的采購，原材料的采購成本占產(chǎn)品成本的50～70％，這意味著采購環(huán)節(jié)節(jié)約1％，企業(yè)利潤將增加5～10％——這就是材料成本降低的放大效應(yīng)。采購活動的科學(xué)化管理可以大幅度的降低采購成本，提升產(chǎn)品在市場中的競爭地位。因此提升采購管理水平和采購在公司的地位，已經(jīng)成為了和競爭對手對抗的秘密武器。采購專業(yè)化管理也成為企業(yè)核心能力之一。

　　原紙是紙箱包裝企業(yè)的主要原材料，也是購成紙箱成本的主要部份，所以紙箱廠在原紙采購方面的方法與技巧得當(dāng)與否，是直接影響紙箱廠效益的關(guān)鍵。

　　常言道“買不出利就賣不出利”，這句話直接適用于商業(yè)，講究的是進出差價，要會買：這也同樣適用于生產(chǎn)型的經(jīng)營企業(yè)，如果生產(chǎn)企業(yè)購買的材料質(zhì)次價高，以至生產(chǎn)成本過高，企業(yè)同樣沒有效益。特別是紙箱行業(yè)，紙箱的成本70～80％在原紙。當(dāng)前紙箱行業(yè)發(fā)展勢頭異常迅猛，市場競爭異常激烈，價格戰(zhàn)隨處可見。據(jù)有關(guān)資料分析報告，目前國內(nèi)紙箱生產(chǎn)已出現(xiàn)過剩。三年前是珠江三角洲地區(qū)發(fā)展過速，競爭異常激烈：近兩年江蘇、浙江一帶，價格戰(zhàn)已達到白熱化，僅江蘇省常州地區(qū)2002年約有30多條生產(chǎn)線，2003年一年內(nèi)又增加30多條?？v然常州地區(qū)輕工業(yè)發(fā)展比較強盛，但通過與紙箱廠經(jīng)營者的交談，無不為經(jīng)營效益遠(yuǎn)不如前而叫苦。因互相競價，利潤十分微薄，紙板生產(chǎn)與后段工序加工已細(xì)分為兩個行業(yè)。另外有蘇州、昆山、上海等地區(qū)臺資、合資企業(yè)并舉。如何降低成本已成為紙箱行業(yè)的頭等大事，所以做為原材料的采購就日益顯得重要。那么，怎樣才能在這種競爭激烈的過程中把包裝廠原紙采購這塊兒做好，在此分幾點來談一下這個問題。

    首先要作好市場調(diào)研，充分了解供應(yīng)市場的行情和發(fā)展動態(tài)及趨勢。企業(yè)和供應(yīng)商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優(yōu)勢，如果對供應(yīng)商所處行業(yè)，供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等有充分的了解和認(rèn)識，就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機會，在互贏的合作中找到平衡。同時要了解銷售市場產(chǎn)品的品種、檔次、結(jié)構(gòu)及用戶的需求，要用戰(zhàn)略的眼光，實施戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購過程不是簡單的對手間的談判，而應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，協(xié)商的目的不是一味比價壓價，而是基于對市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務(wù)供應(yīng)商評估、市場調(diào)研等為協(xié)商提供有力的事實和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認(rèn)識自身的議價優(yōu)勢，從而掌握整個協(xié)商的進程和主動權(quán)。戰(zhàn)略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。

　　要有明確的采購計劃。公司采購部門應(yīng)加強與銷售部門、倉庫管理部門的溝通與銜接。對采購需求的分析，要根據(jù)銷售業(yè)務(wù)的發(fā)展動態(tài)趨勢，制定基本的采購計劃。同時加強與倉庫管理部門間必要的銜接，依照合理的庫存量，分清所需的采購物資的輕重緩急，制定出明確的采購計劃進度。比如在原紙采購時，要統(tǒng)覽銷售業(yè)務(wù)發(fā)展的全局，產(chǎn)品的定位在什么檔次，有多大的量，這些產(chǎn)品的質(zhì)量要求是什么，哪些是關(guān)鍵的技術(shù)要求指標(biāo)，為滿足這些要求在原紙的采購方面應(yīng)注重原紙的哪些物理指標(biāo)以及采購多少，正常的庫存界限的界定等等。

　　要注重與長期供應(yīng)商的關(guān)系處理和對供應(yīng)商的培養(yǎng)。采購中既要注重談判、比價、壓價，更要從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，應(yīng)從一味壓價向建立雙贏機制轉(zhuǎn)變，加強對供應(yīng)商的培養(yǎng)。采購不是“一次性”交易。一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購很像散兵游勇，難以成為正規(guī)軍。其后果是售后服務(wù)沒有保障，一旦發(fā)現(xiàn)問題，無法找到聯(lián)系人，難以處理。如果市場出現(xiàn)波動，貨源緊張，還會出現(xiàn)拿錢也買不到合適的材料。如在1985年和1995年，在板紙的采購市場，都出現(xiàn)過嚴(yán)重的短缺，廣東、福建等地的包裝廠成批的涌向北方地區(qū)，持幣購買。長期以來，雙贏理念一般很少用在采購中，更多的企業(yè)管理者更喜歡單贏，喜歡在采購的過程中總是我方為刀俎，他人為魚肉。其實，在市場經(jīng)濟條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長此以往，不僅把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路也越來越窄。而雙贏則是“放之四海而皆準(zhǔn)”的真理，它在戰(zhàn)略采購中也是不可或缺的因素，許多發(fā)展勢頭良好、起步較早的企業(yè)一般都建立了供應(yīng)商評估與激勵機制，通過與供應(yīng)商長期穩(wěn)定的合作，確立雙贏的合作基準(zhǔn)，取得非常好的效果?，F(xiàn)代經(jīng)濟條件下市場單靠一、二家企業(yè)是不能通吃的，必須講求“服務(wù)、合作、雙贏”的模式，互為支持、共同成長。

　　集團企業(yè)的集中采購體現(xiàn)整體利益的大化。通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。在一些大的企業(yè)集團中，都是由專職采購部門執(zhí)行統(tǒng)一的采購，依靠龐大的采購量帶來的價格和售后優(yōu)勢，充分體現(xiàn)整體利益的大化。但有些集團隨著公司集團壯大，許多子公司開始自行組織采購，在實行了全面經(jīng)營核算的集團公司里，子公司不滿意統(tǒng)一采購而自行采購的情況非常普遍。有些管理者以為是相互間制約是件好事，但實際上分散了采購量帶來的價格和售后優(yōu)勢，忽略了整體利益的大化。其表象下的實質(zhì)是公司內(nèi)部權(quán)力爭奪。企業(yè)的管理者如果不在初就予以嚴(yán)厲制止，其后果不僅是資源的浪費和人工成本的增加，還會給企業(yè)文化帶來不利影響。前者注重要素是“低總成本”而后者注重要素是“單一低采購價格”。如全國著名品牌“康師傅”的包裝，采取集團統(tǒng)購，分地區(qū)供貨的辦法，充分發(fā)揮和展現(xiàn)了集團統(tǒng)購的優(yōu)勢和整體利益的大化。

    企業(yè)必須擁有有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和科學(xué)決策。究竟什么樣的采購才是符合企業(yè)利益的，采購價格為多少才是合理的，在普遍存在采購陰影的大環(huán)境中怎樣實施有效的監(jiān)督檢查，怎樣才能事前控制而不是亡羊補牢，這些問題每天都在困惑著管理者。其根本原因在于沒有找到一個有效的工具進行采購的跟蹤、評估、分析和科學(xué)決策。如“康師傅”集團下屬的包裝廠，分散于全國七、八個省市，相距數(shù)干公里，依靠現(xiàn)代科技的信息平臺，各分廠的信息隨時掌握，實現(xiàn)了“運籌帷幄之中，決勝千里之外”的良好境界。

　　產(chǎn)品、服務(wù)的統(tǒng)一。在采購時就充分考慮未來儲運，產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。采購產(chǎn)品差異性所造成的無形成本往往為企業(yè)所忽略，這需要企業(yè)決策者的戰(zhàn)略規(guī)劃以及采購部門的執(zhí)行連貫性。

　　這種戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯。因此有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)軔之初就有組織地著手于戰(zhàn)略采購框架的構(gòu)建。